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三星集團領導者李秉哲一直堅持"人才第一"的經營理念 。
他尊重下屬員工，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用 ，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道 。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信 任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
有"硅谷常青樹 "美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重 。
惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什麼 ，而不是強調你從哪裡來。在處理問題時只有基本的指導原則 ，卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員 工保留發揮的空間。
惠普是最早實行彈性工作制的企業 ，允許科技人員在家裡為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的 人才，曾經有一位高級副總裁在惠普的經歷是三進三出 。惠普實行分權管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責 ，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工瞭解個人工作情況對企 業大局的影響，並不斷提高自身的技能，以適應顧客不斷變化的要求。
因此對待要用之人，首先就要依賴，並且要抱著寧願讓對方辜負我 ，我也不願懷疑他的誠意，如此可能更會贏得員工的忠誠。
無論一個人在生活中處於什麼位置，都應該體驗過追隨 。人才追隨別人主要是因為這樣做感覺良好，因此，作為一個成功商人 ，他的主要魅力就是如何使追隨他的人才感覺良好。
為什麼必須使追隨你的人才感覺良好呢？這是因為人才是企業制勝的根 本。
一個企業有廠房、有機器、有設備，然而沒有人，就根本算不得企業。
有人運用拆字法，形象地比喻說，企業無人則"止"。
正如管理學家巴納德指出的那樣："企業，是由人組成的 ，由人運轉的，為人服務的系統。"
自古以來，"得士則勝，失士則敗。"項羽乃名將之後， "力拔山兮氣蓋世"，然而他生性多疑，吝於封賞，致使能人名士紛紛 棄他而去，最後落得個自刎烏江的悲慘下場。
劉邦雖不過是"流氓無賴"，然而他卻善於用人，有張良為其運籌於帷 幄之中，有韓信為其決勝千里之外，更有蕭何為其正朝綱，撫百姓 ，終於以弱勝強，奪得天下。
商場如戰場，企業間的競爭是同一個道理。多少家企業因人才而興 ，多少家企業因人才而敗。一個人才濟濟、同心協力的企業 ，斷不至於大敗大輸；而一個人才流失，內部混亂的企業 ，也絕不可能常勝不衰。
福特一世得士則勝，失士則敗：
我們知道，亨利·福特在1907年就提出"要使汽車大眾化 "的宏偉目標。但是，靠他一個人是不可能做出這樣的決策的。亨利 ·福特(以下稱福特一世)從1889年開始，曾兩次創辦汽車公司 ，結果均遭失敗。
1903年他第三次創辦公司，聘請了一位叫詹姆斯 ·庫茲涅茨的管理專家出任經理。正是這位庫茲涅茨 ，通過深入細緻的市場調查，幫助福特一世作出了"汽車大眾化 "的決策。也正是這位庫茲涅茨，為福特公司組織設計了第一條汽車裝 配流水線，把勞動生產率提高了80多倍。
然而當老福特被冠以"汽車大王"的稱號之後，他卻被勝利沖昏了頭腦 。他變得狂妄自大，變得剛愎自用，變得獨斷專行。他尤其聽不得不同 意見，尤其做不到受諫納言。
於是，公司人才紛紛離去。最後，連庫茲涅茨也不得不另覓新枝 ，而公司之外的人才更是望而卻步。
福特公司失去了它往日的生機和凝聚力，喪失了開拓進取的能力 ，尤其可笑的是，在19年的時間裡，它只向市場提供一個車型 ，老福特本人所鍾愛的黑色的T型車。
結果，到了1945年福特二世接手的時候，福特公司每月虧損已達9 00多萬美元。
正如一個董事所描述的："當時公司搖搖欲墜，瀕於破產。 "公司管理則一團混亂，甚至沒有賬冊，沒有結算制度 ，在工資單上甚至還有些已經死亡的員工的名字。
老福特的發家，沒有庫茲涅茨為代表的公司員工的奮力拚搏 ，沒有庫茲涅茨為代表的管理精英的出謀劃策，是根本實現不了的 ；而福特公司的衰落，同樣的，沒有庫茲涅茨這班人才的流失 ，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地執行他重視人才、依賴人才的政策的話 ，通用汽車公司可能永遠也沒有機會，重新超越福特公司。但是 ，正是由於老福特晚年的不明智，自毀了長城，而通用汽車公司卻在其 總裁斯隆的英明領導下，採用分權制，充分發揮各自的創造性 ，形成了分工合作、集思廣益的管理體制，終於在1928年超過了福 特公司，躍居世界首位。不僅通用，甚至克萊斯勒公司也把福特甩在了 後邊。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有這種先揚後抑的傳統 ，福特二世走過的道路與老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之後，不惜高價，聘請了號稱"神童"、 "藍血十傑"的"桑頓小組"--二戰時期美國空軍的後勤管理小組 (其中包括後來出任肯尼迪政府國防部長的麥克納馬拉) 。福特二世還任用原通用汽車公司的副總裁歐內斯特 ·布裡奇負責福特公司的工作布裡奇精於成本分析，福特二世甚至不惜 答應給他股票特權以求從通用汽車公司挖走布裡奇。而且 ，布裡奇又給福特公司帶來了通用汽車公司的幾名高級管理人員威廉 ·戈塞特、路易斯·克魯索、D·S·哈德和哈羅德·揚格倫。
這些人對公司進行了一系列改革，使公司重新煥發了生機 ，利潤連年上升，並推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便 、適用廣泛的"野馬"轎車，創下了福特新車首年銷售量的最高記錄 ，把"福特王國"又一次推向了事業的高峰。
正是在"野馬"車的開發、銷售過程中，新星艾柯卡表現出非凡的才能 。
然而後來福特二世也走上了老子的錯誤道路，他不僅專斷拒諫 ，甚至忌賢妒能，布裡奇、麥克納馬拉等人都被迫離開了福特公司 。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等3位經理 (這才演出了艾柯卡將克萊斯勒起死回生的一幕)，最終整個公司人心 浮動，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面對大江東去的敗局，福特二世不得不辭掉了公司董事長職務 ，結束了福特家族77年的統治。
可以說，整個一部福特公司的歷史，就是一部得人才興 、失人才敗的活教材。
福特公司兩次興盛，緣自啟用能人；福特公司兩次衰落 ，是因為排擠人才。
同一個公司，在同一任董事長任期之內，竟然出現了截然不同的兩種極 端，先用人，再趕人，至今看來，仍是令人啼笑皆非。
他尊重下屬員工，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用 ，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道 。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信 任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
有"硅谷常青樹 "美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重 。
惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什麼 ，而不是強調你從哪裡來。在處理問題時只有基本的指導原則 ，卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員 工保留發揮的空間。
惠普是最早實行彈性工作制的企業 ，允許科技人員在家裡為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的 人才，曾經有一位高級副總裁在惠普的經歷是三進三出 。惠普實行分權管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責 ，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工瞭解個人工作情況對企 業大局的影響，並不斷提高自身的技能，以適應顧客不斷變化的要求。
因此對待要用之人，首先就要依賴，並且要抱著寧願讓對方辜負我 ，我也不願懷疑他的誠意，如此可能更會贏得員工的忠誠。
無論一個人在生活中處於什麼位置，都應該體驗過追隨 。人才追隨別人主要是因為這樣做感覺良好，因此，作為一個成功商人 ，他的主要魅力就是如何使追隨他的人才感覺良好。
為什麼必須使追隨你的人才感覺良好呢？這是因為人才是企業制勝的根 本。
一個企業有廠房、有機器、有設備，然而沒有人，就根本算不得企業。
有人運用拆字法，形象地比喻說，企業無人則"止"。
正如管理學家巴納德指出的那樣："企業，是由人組成的 ，由人運轉的，為人服務的系統。"
自古以來，"得士則勝，失士則敗。"項羽乃名將之後， "力拔山兮氣蓋世"，然而他生性多疑，吝於封賞，致使能人名士紛紛 棄他而去，最後落得個自刎烏江的悲慘下場。
劉邦雖不過是"流氓無賴"，然而他卻善於用人，有張良為其運籌於帷 幄之中，有韓信為其決勝千里之外，更有蕭何為其正朝綱，撫百姓 ，終於以弱勝強，奪得天下。
商場如戰場，企業間的競爭是同一個道理。多少家企業因人才而興 ，多少家企業因人才而敗。一個人才濟濟、同心協力的企業 ，斷不至於大敗大輸；而一個人才流失，內部混亂的企業 ，也絕不可能常勝不衰。
福特汽車公司的興衰沉浮，可以說是充分反映了人才對企業生死攸關的 重要性。
福特一世得士則勝，失士則敗：
我們知道，亨利·福特在1907年就提出"要使汽車大眾化 "的宏偉目標。但是，靠他一個人是不可能做出這樣的決策的。亨利 ·福特(以下稱福特一世)從1889年開始，曾兩次創辦汽車公司 ，結果均遭失敗。
1903年他第三次創辦公司，聘請了一位叫詹姆斯 ·庫茲涅茨的管理專家出任經理。正是這位庫茲涅茨 ，通過深入細緻的市場調查，幫助福特一世作出了"汽車大眾化 "的決策。也正是這位庫茲涅茨，為福特公司組織設計了第一條汽車裝 配流水線，把勞動生產率提高了80多倍。
然而當老福特被冠以"汽車大王"的稱號之後，他卻被勝利沖昏了頭腦 。他變得狂妄自大，變得剛愎自用，變得獨斷專行。他尤其聽不得不同 意見，尤其做不到受諫納言。
於是，公司人才紛紛離去。最後，連庫茲涅茨也不得不另覓新枝 ，而公司之外的人才更是望而卻步。
福特公司失去了它往日的生機和凝聚力，喪失了開拓進取的能力 ，尤其可笑的是，在19年的時間裡，它只向市場提供一個車型 ，老福特本人所鍾愛的黑色的T型車。
結果，到了1945年福特二世接手的時候，福特公司每月虧損已達9 00多萬美元。
正如一個董事所描述的："當時公司搖搖欲墜，瀕於破產。 "公司管理則一團混亂，甚至沒有賬冊，沒有結算制度 ，在工資單上甚至還有些已經死亡的員工的名字。
老福特的發家，沒有庫茲涅茨為代表的公司員工的奮力拚搏 ，沒有庫茲涅茨為代表的管理精英的出謀劃策，是根本實現不了的 ；而福特公司的衰落，同樣的，沒有庫茲涅茨這班人才的流失 ，也是不可能的。
如果老福特能一如既往地執行他重視人才、依賴人才的政策的話 ，通用汽車公司可能永遠也沒有機會，重新超越福特公司。但是 ，正是由於老福特晚年的不明智，自毀了長城，而通用汽車公司卻在其 總裁斯隆的英明領導下，採用分權制，充分發揮各自的創造性 ，形成了分工合作、集思廣益的管理體制，終於在1928年超過了福 特公司，躍居世界首位。不僅通用，甚至克萊斯勒公司也把福特甩在了 後邊。
福特一世得人才興，失人才敗。
令人奇怪的是，福特家族似乎具有這種先揚後抑的傳統 ，福特二世走過的道路與老福特竟然出奇地相似。
福特二世接管公司之後，不惜高價，聘請了號稱"神童"、 "藍血十傑"的"桑頓小組"--二戰時期美國空軍的後勤管理小組 (其中包括後來出任肯尼迪政府國防部長的麥克納馬拉) 。福特二世還任用原通用汽車公司的副總裁歐內斯特 ·布裡奇負責福特公司的工作布裡奇精於成本分析，福特二世甚至不惜 答應給他股票特權以求從通用汽車公司挖走布裡奇。而且 ，布裡奇又給福特公司帶來了通用汽車公司的幾名高級管理人員威廉 ·戈塞特、路易斯·克魯索、D·S·哈德和哈羅德·揚格倫。
這些人對公司進行了一系列改革，使公司重新煥發了生機 ，利潤連年上升，並推出了一種外形美觀、價格合理、操作方便 、適用廣泛的"野馬"轎車，創下了福特新車首年銷售量的最高記錄 ，把"福特王國"又一次推向了事業的高峰。
正是在"野馬"車的開發、銷售過程中，新星艾柯卡表現出非凡的才能 。
然而後來福特二世也走上了老子的錯誤道路，他不僅專斷拒諫 ，甚至忌賢妒能，布裡奇、麥克納馬拉等人都被迫離開了福特公司 。他又以突然襲擊的手段連連解雇了艾柯卡等3位經理 (這才演出了艾柯卡將克萊斯勒起死回生的一幕)，最終整個公司人心 浮動，人才外流，福特公司再次陷入困境。
面對大江東去的敗局，福特二世不得不辭掉了公司董事長職務 ，結束了福特家族77年的統治。
可以說，整個一部福特公司的歷史，就是一部得人才興 、失人才敗的活教材。
福特公司兩次興盛，緣自啟用能人；福特公司兩次衰落 ，是因為排擠人才。
同一個公司，在同一任董事長任期之內，竟然出現了截然不同的兩種極 端，先用人，再趕人，至今看來，仍是令人啼笑皆非。
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