高／普／特／國營。答客問

 

三星集團領導者李秉哲一直堅持"人才第一"的經營理念 。
他尊重下屬員工，並創造條件使他們充分發揮才能。疑人勿用 ，用人勿疑，這是李秉哲從創業初期就開始實行並一貫堅持的用人之道 。只要他看準的人才，就大膽提拔使用，並且努力扶持並予以充分的信 任，使他們信心十足地發揮自己的潛力。
有"硅谷常青樹 "美稱的惠普公司認為，人才最需要的是信任和尊重 。
惠普在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什麼 ，而不是強調你從哪裡來。在處理問題時只有基本的指導原則 ，卻把具體細節留給基層經理，以便作合適的判斷，這樣公司可以給員 工保留發揮的空間。
惠普是最早實行彈性工作制的企業 ，允許科技人員在家裡為公司做工作。惠普不歧視離開惠普又想返回的 人才，曾經有一位高級副總裁在惠普的經歷是三進三出 。惠普實行分權管理，在公司管理層的支持下，各類人員各負其責 ，自我管理，公司鼓勵員工暢所欲言，要求員工瞭解個人工作情況對企 業大局的影響，並不斷提高自身的技能，以適應顧客不斷變化的要求。

作者:李雪莉 2007.03.28／天下雜誌第368期
你經常沒事往學校跑，幫孩子看頭顧尾，你總是為孩子安排各式各樣「對他好」的補習、活動，深怕自己的孩子輸在起跑點……？其實，你正是台灣六百萬「直升機父母」的一員。

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現場１：許昌街徐薇補習班。
徐薇永遠忘不了那個鉛灰色的夜晚，教了二十年國高中補習班英文、看過形形色色的父母，前些時間卻遇上無法招架的劇情。
那晚，九點半下課聲響起，學生們湧上發問；排在人龍第一位的北一女學生，連珠砲式的，一問二十分鐘，後排學生騷動顯出不耐；徐薇委婉說道，「妳先讓其他同學發問，待會兒再來好不好？」她揪了眉轉身離去。徐薇不以為意。
幾十分鐘後，徐薇的手機響起，電話那頭，一位中年男性劈頭興師問罪：「妳為什麼不回答我女兒的問題？她一回來就躲起來哭，說後面那位明倫高中學生的問題，會比她的重要嗎？」
甜美的笑容轉為愁苦，徐薇傻了眼，不情願道了歉。
現場２：台北市內湖某明星學校。
游泳池畔，五年四班的三十名學生下了游泳課，準備換裝；泳池畔幾位志工媽媽原本是來協助現場整理與秩序維護，但其中一位志工媽媽看到女兒出來，大步趨前，拿起吹風機吹起女兒的長髮，「別著涼了，」媽媽壓低了音量說話。
新趨勢：過度介入、過度焦慮的「直升機父母」
這是一群台灣新生的「直升機父母」（helicopter parents），是歷史上不曾出現的一批「過度介入」與「過度焦慮」的父母。他們像極了直升機，在孩子上空盤旋，無時無刻守望孩子的一舉一動。
以目前五到十四歲的三百萬孩童為基礎，再加上學齡前與就讀高中的一百多萬學生，這群父母約有六百萬（平均每對生兩胎或一‧五胎）。
這六百萬的父母，大多數在一九六一到一九七六年階段出生、解嚴前後接受大學或義務教育，被威權教育訓練為學歷至上的競爭動物，上最好的學校、爭取頂尖的工作。
他們看到社會的轉變，試圖以不同於父母輩對自己的權威教養，創造出較民主或自由的「教養觀」（parenting）。
但，在教養上，這群父母遭遇上了史無前例的兩大挑戰。
新教養：對「完美小孩」的期待
挑戰一，少子化伴隨的焦慮。在直升機父母的上一輩，多半有四到五個孩子分散父母注意力；但直升機父母的世代卻最多只有兩個小孩。最新的數據是，一位婦女生不到一．一二個。因此，家族的關注點全集中在少數孩子身上。

（本文摘錄自中國生產力中心新出版之《3天速成！談判致勝》部分精彩內容 ）
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